БЕСПЛАТНАЯ
онлайн консультация
Estonia: +372 55 99 1403
Russia: +7 918 345 6737
Ukraine: +38 044 222 7081
Заключение — последняя и наиболее важная глава бизнес-плана, так как это наиболее читаемая часть плана. По этой причине данную главу мы рассматриваем в первую очередь. Заключение должно давать краткий обзор о том что и каким образом желаете осуществить.
Заключение не должно быть длиннее 1 страницы, в нем излагаются только наиболее важные данные.
2. Общие данные о компанииНеобходимо указать:
Коммерческая идея — начать оказывать улсуги или продавать товар с целью получить прибыль. Необходимо учесть следующие элементы идеи:
Видение — то, чего хотят достичь. Как можно более реалистичное описание того, чего хочет достичь компания. Составляется с перспективой на 5 дет вперед. Отражает идельное стечение обстоятельств, цифр не содержит.
Видение — направление развития компании в условиях меняющегося мира, должно составляться как можно более большим количеством людей. Знание команды о планах — хороший мотиватор.
Например компания Окна OÜ — хочет к 2014 стать известным производителем окон с широким спросом на её продукцию.
Миссия — как этого достигнуть? Коммерческая миссия — основной принцип существования компании:
Миссии должен соответствовать слоган компании, который компания использует для общения с клиентами и рекламой.
Примеры слоганов:
Цели компании должны быть высокими, но реалистичными. Очень сложно найти баланс между оптимизмом и амбициями и реализмом.
Цели необходимо сформулировать письменно, что позволит время от времени вносить в них коррективы. Это особо важно, так как некоторые цели будет невозможно реализовать или их не примет персонал. Необходимо учесть:
Краткосрочные цели и среднесрочные цели в конечном итоге должны работать на осуществление долгосрочных целей, но цели — не догмы. Долгосрочные цели более общие и менее детальные чем краткосрочные.
Некоторые цели могут зависеть от рынка и видов клиентов. Необходимо указать:
Требования к целям:
Примеры среднесрочных целей — достичь оборота в 6000 единиц к 2017 году.
Под коммерческой средой подразумевается все, что может повлиять на деятельность компании и на что сама компания повлиять не может. Важно прогнозировать независимые изменения их развитие и по возможности использовать изменения в интересах компании.
Макроэкономический анализ затрагивает экономические изменения в стране, в которой компания действует и в странах, в которых расположены клиенты и конкуренты. Фактора макроэкономической среды:
Для прогнозирования своих результатов и уменьшить риски нужно:
Обратить внимание:
Найти подходящие источники:
Информацию можно найти на следующих сайтах:
www.stat.ee
www.eestipank.info
www.mkm.ee
www.fin.ee
www.envir.ee
www.sisemin.gov.ee
www.vm.ee
www.eas.ee
Микроанализ коммерческой среды:
Анализ на уровне, на котором действует компания. На этом уровне на компанию влияют клиенты, конкуренты.
Микроанализ это анализ вида деятельности (транспортные услуги, салоны красоты), необходимо указать следующие показатели:
Если на компанию влияет малое количество факторов, то разделение анализа на макро- и микроанализ не обязателен.
Анализ SWOT хорошо известен, является простой и распространенной моделей анализа, через которую составляется описание деятельности компании, её слабости, возможности и опасности.
Название анализа SWOT — состоит из первых букв английских слов:
S — strenghts — силы;
W — weaknesses — слабости;
O — opportunities — возможности;
T — threats — опасности.
Для начинающей компании важны — сотрудники, техника или оборудование, достаточное финансирование.
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Возможности предприятия:
Подобный анализ даёт адекватный обзор коммерческой среды. Можно быстро оценить каковы шансы компании войти на рынок и удержаться в виду тех опасностей что есть. Анализ как правило умещается на одной странице. Надо указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей и опасностей и по 1 или 2 предложения о каждом показателе.
Нельзя оставлять без внимания существенные риски и опасности. Может показаться глупым, признаваться в слабостях, но это мнение обманчиво. План оценивается специалистами, которые будут оценивать, насколько учтены риски и опасности. Зная риски и опасности, можно их избежать.
При анализе рисков стоит исходить из SWOT анализа, который является анализом деятельности компании и коммерческой среды. Анализ рисков помогает найти решения для неприятных ситуаций.
Какие наиболее вероятные факторы риска могут повлиять на компанию?
Анализ того, что можно сделать для уменьшения рисков?
Как планируется исправить упущения, внешние возможности избежать рисков или как оцениваете серьёзность внешних рисков?
Возможные факторы риска:
В анализе рисков есть смысл только если в бизнес-плане прописаны конкретные действия для уменьшения рисков или по крайней мере возможности для их уменьшения.
Анализ рисков поможет определить риски, позволит увидеть проблемы и найти адекватное решение.
В данной главе описывается то, с каким товаром или услугой вы имеете дело. Явно недостаточно лишь описать товар или услугу, необходимо обратить внимание на преимущества и уникальность. Чем лучше знаете потребности клиента, тем легче их удовлетворить. Роль клиента важна уже при разработке товара.
Определение потребностей:
При описании процесса производства не стоит слишком глубоко вдаваться в детали, необходимо указать лишь то, что имеет принципиальное значение: описать предполагаемое место расположения и каналы обеспечения оборудованием, а также саму деятельность. В данной главе важно сравнить процессы производства и обслуживания с конкурентами и итоги для клиентов.
Описать здания предприятия, помещения, приборы, технологию производства.
Необходимо назначить лиц ответственных за производства и расписать, как планируется найти, нанять и обучить работников, а также о планируемом размере их оклада. Надлежит описать период производства и возможное влияние на окружающую среду.
Критерии выбора места расположения необходимо описать в зависимости от вида деятельности, важно ли наличие расположения в центре города, наличие автобусного вокзала, наличие парковки.
В данной главе необходимо описать также предварительные соглашения которые имеют место до составления бизнес-плана, что подтвердит заинтересованность рынка в предлагаемом товаре.
Анализ рыночного потенциала — один из видов анализ коммерческой среды. Для этого прежде всего необходимо выяснить каков существующий объём рынка, иными словами, выяснить, в каком объёме потребляются схожие товары.
В зависимости от вида деятельности объём рынка оценивается по различным приоритетам. Помимо чисто денежной оценки объёма, надлежит оценить объём рынка на поштучной основе (количество потребляемых экземпляров товара), в противном случае оценить потенциал бизнеса на рынке нельзя.
Если в указанной сфере мало представителей, то объём рынка можно оценить путём анализа годовых отчетов задействованных компаний, отчеты доступны в коммерческом регистре.
В данном разделе соберите все данные о рынке, конкурентах, объёме рынка, потенциальных клиентах, которую сможете собрать. В идеале должна быть создан образ клиента, который неизбежно приобретет ваш товар и у кого есть достаточно средств. Однако это не должен быть голословные текст. Иметь место должен анализ, который будет опираться на вызывающие доверия данные: статистику, базу данных клиентов, исследования рынка, прогнозы.
Цель данной главы показать:
Для начала стоит дать обзор всей сферы деятельности — например если имеем дело с компьютерной деятельностью, то стоит в 3-7 предложениях описать историю этой области деятельности и ситуацию на данный момент. Стоит указать в какой стадии находится отрасль — зачаточной, развивающаяся, пик, закат.
Зачаточная — новый вид деятельности или новый рынок. Конкурентов нет. Объём продаж малый, ценообразование — экспериментальное. Варианты развития — успех или провал.
Развивающаяся сфера — товар на рынке уже принят, есть конкуренты которые желают занять долю на рынке. Все заняты развитием товара чтобы заполучить клиента. Клиенты начинают проявлять лояльность к торговым знакам.
Пик — улучшение товара как правило уже не происходит. В основном происходит наработка отличий от схожих товаров, например путём придумывания названий. Очень сильная конкуренция и новичкам почти невозможно занять долю на рынке.
Упадок — на рынке остаются лишь некоторые компании. Цены падают, со скидками распродаются излишки.
Собранные статистические данные, анализ, мнение экспертов позволят отнести вашу сферу деятельности к тому или иному виду.
Географическое расположение рынка может быть разным от улица, до города или страны, всего мира. Необходимо определить следующие показатели:
В данной главе необходимо описать типовых клиентов компании, кому планируется продавать товар.
Если клиентами являются компании, то надлежит предоставить следующие данные:
Если клиенты частные лица: нужны следующие данные:
Если компания нацелена на различных клиентов, например 30% компании и 70% физические лица, то необходимо описать всех.
На основании предоставленных данных также необходимо подготовить прогноз продаж — сколько товара, кому, по какой цене.
В данной главе должны быть изложены только наиболее важные данные. Анализы рынка и исследования должны быть оформлены в виде приложений.
В современном мире жестокой конкуренции необходимо указать, что в вашем предприятии уникального, что позволит выделиться на фоне конкурентов.
Конкуренция и сохранение конкурентного преимущества — основа сохранения деятельности компании. Необходимо определить конкурентную ситуацию и соответствующим образом разработать стратегию.
Конкурент — любое лицо которое:
Необходимо составить список компаний, которые напрямую или удаленно конкурируют с вашей. В виде таблицы надо представить слабые и сильные стороны конкурентов, в сравнении с вашей компанией.
Необходимо описать размер компании конкурента, оборот, спектр предлагаемых услуг и товаров:
В бизнес-плане как правило описываются прямые и косвенные конкуренты.
В конце главы необходимо описать конкурентные преимущества (качество, дизайн, простота использования, дополнительные услуги, выгодная цена).
В главе о конкуренции идет сравнение с другими компаниями, которые напрямую или косвенно конкурируют на том же рынке. Прямой конкурент предлагает тот же вид товара. Косвенный конкурент предлагает иной товар, которые однако может удовлетворить потребность клиента в вашем товаре. Потенциальные конкуренты могут возникнуть в перспективе.
Методика конкурентного анализа разделяется на две части, статистический анализ и бизнес данные. Статистический анализ основывается прежде всего на годовых отчетах и иной информации, что есть в открытом доступе. Для бизнес знаний подобных ограничений нет. Распространенные методики — опрос клиентов, посещение объектов конкурентов, проведение пробных закупок, потребление услуг конкурента, опрос персонала, проведение переговоров о сотрудничестве. Получение бизнес знаний подобными методами может показаться неэтичным и манипуляционным, однако это наиболее эффективный метод.
Прямые конкуренты — компании действующее в той же географической области, чьи потребители, чьи товары или услуги схожи или аналогичны вашим.
Необходимо указать:
Следом описываются товара конкурента или услуги и предоставляются следующие данные:
Цифровые показатели оцениваются за 3 последних года. По возможности ограничитесь 5 наиболее важными конкурентами.
Косвенные конкуренты — компании действующие в вашей области, но в другом географическом регионе, потребители косвенно пересекаются, а их товар сравним с вашим.
Описываются конкуренты, чей товар схож с вашим (но не полный аналог) и которые удовлетворяет те же потребности потребителей. По возможности ограничитесь 5 наиболее важными конкурентами.
Потенциальные конкуренты — компании которые влияют на вашу сферу деятельности или создание которых только планируется.
Каждому предприятию необходимо знать свою позицию относительно конкурентов. Необходимо учитывать множество факторов и поэтому внесение ясности может быть сложным. Для наглядности используйте таблицу с указанием факторов, способствующих успеху.
Факторы способствующие успеху:
В бизнес-плане надлежит объективно оценить себя и своих конкурентов.
Одним из принципов является то, что прибыльнее нескольких удовлетворенных клиентов, чем множество неудовлетворенных.
Методы рыночной коммуникации — все методы, которые применяются, чтобы донести данные о товаре или услуге до потребителя — что предлагает компания, по какой цене, где и на каких условиях.
План продаж — сборник методов для влияния на рынок. Необходимо учитывать специфику фирмы и четыре основных элементов — товар, цена, место и поддержка. Все эти элементы очень тесно связаны и одни решения всегда влияют на другие. Таким образом для разработки каждого конкретного метода надо всегда учитывать и другие элементы.
1. Товар — что производится и предлагается
2. Цена — стоимость товара выраженная в денежном эквиваленте, по которой готовы покупать или продавать товар. Ценообразование: каковы ваши траты на товар до его попадания клиенту и какую цену за товар готовы платить ваши клиенты. Ценовая стратегия зависит от поставленной цели — захват части рынка, прибыль и так далее. По достижении одной цели, новые цели могут появляться или меняться. Выбор стратегии прежде всего зависит от ситуации на рынке.
3. Место/продажи
Описать, кто в компании ответственен за продажи и каковы каналы продаж. Читающий бизнес-план должен понять, как организован процесс получения клиентом товара, будут ли применяться магазины и где магазины должны находиться.
4. Поддержка продаж
Сборник методов для поддержания уровня продаж или его увеличения:
Также стоит упомянуть:
Аргумент, которые отличает товар от конкурентов. Физически подобное редко имеет место, но подобное можно создать в разуме клиента. Уникальные аргументы — то, что заставляет клиентов купить ваш товар предпочитая ваш товар аналогам конкурента.
Например — для товара применимого в природоохранных территориях уникальным аргументом будет отсутствие отравляющих веществ.
Уникальный аргумент требует хорошей коммуникации, чтобы конкурент не смог его скопировать. Важно указать то, чем хотите привлечь клиента.
Важно отличать стратегию от оперативного плана действий. Стратегия — долгосрочный план действий и целей. Оперативный план же детальны прорабатывает период примерно в 1 год. В больших концернах оперативные планы очень детальны.
Содержание данной главы зависит от того, действует ли компания или ФИЕ, а также от количества сотрудников.
Начинать следует со схемы из которой видно, количество сотрудников и схему подчинения. Далее описывается аппарат управления начиная с совета и заканчивая управляющими среднего звена. Также указываются влиятельные лица работающие вне общей системы.
Обо всех управляющих должны быть предоставлены следующие данные: имя, дата рождения, должность, обязанности, образование, опыт работы, прочие важные детали.
Цель данной главы — убедить, что вы способны управлять вашим коллективом. Необходимо описать:
Данная глава должна дать ответ на вопрос, сколь людей в руководстве и каков их уровень. Также надлежит расписать требования к сотрудникам.
Также стоит описать и иной персонал, в особенности бухгалтеров и аудиторов.
Если приобретаются услуги, надлежит описать: суть услуги, того кто её предлагает, цену услуги и как часто возникает в ней надобность.
Не стоит забывать дополнительные данные (например CV) прилагаются в виде приложений.
Расписывается план деятельность на ближайший период, с затратами времени и ожидаемым результатом.
Ниже пример:
Деятельность |
Цель |
Ожидаемый результат |
Срок достижения результата |
Заключение договора Аренды |
Обеспечение помещения для работы |
Договор на 5 лет |
Января 201Х |
Ремонт помещения |
Подготовка помещения к работе |
Новый вид для помещений |
Февраль 201Х |
Заказ техники и мебели |
Подготовка помещения к обслуживанию клиентов |
Помещение готово принимать клиентов |
Март 201Х |
Заключение трудовых договоров |
Начало работы |
Сотрудника найдены, договора заключены |
Апрель 201Х |
Описать основные источники финансирования: собственные финансы, займ, государственное финансирование.
Программа поддержки
Наименование траты |
Стоимость |
Количество |
Всего |
Поставщик/продавец |
Станок |
3200 |
3 |
9600 |
K-Rauta OÜ |
Сайт |
600 |
1 |
600 |
IT poisid OÜ |
Сварочный автомат |
11000 |
1 |
11000 |
Kemppi OÜ |
|
|
всего |
21200 |
|
Всего 21000 Евро из которых:
гос, помощь — 15000 евро или 70,75% и самофинансирование 62000 или 29,25%.
NB! начальная помощь не более 15000 евро и не более 80% от общей суммы.
Также необходимо:
Наименование траты |
Стоимость |
Количество |
Всего |
Поставщик/продавец |
Сварочный аппарат |
1000 |
1 |
1000 |
Kemppi OÜ |
пила |
950 |
2 |
1900 |
Makaroni LTD |
|
|
всего |
2900 |
|
Всего для начала деятельности необходимы инвестиции в размере 21200+2900=24100 евро.